Die Leitung eines Planungsbüros als Teal Organisation. Das haben wir gelernt

Thomas Stellmach, Urbanist und Gründer von TSPA, erkannte vor zwei Jahren, dass sich sein Unternehmen und sein Leben ändern mussten. Die Situation sah nicht schlecht aus: Internationale Stadtplanungsprojekte liefen, Hochschulen und internationale Organisationen luden TSPA zu Konferenzen und Vorträgen ein. Doch die Anspannung war hoch und konstant, Fehler passierten, und dazu kam die ständige Sorge, dass es immer mehr zu tun gibt.

Warum war das so? Zu viel hing von Thomas selbst ab. Kunden wollten direkt mit ihm sprechen, Entscheidungen mussten getroffen werden. Verschiedene Versuche, die Arbeit auszulagern oder zu delegieren, scheiterten an der mangelnden Qualität der Ergebnisse. Es war an der Zeit, von einer betreuten Ein-Personen-Show zu einer größeren Struktur überzugehen. War es an der Zeit, ein pyramidenförmiges Organigramm aufzubauen?

Es gab eine weitere, eher metaphysische Herausforderung. Thomas hatte bereits zwei Unternehmen gegründet, zuerst Kinzo und dann Uberbau. Beide scheiterten vor allem an Vertrauensmissbrauch, mangelnder kooperativer Kommunikation und durchsetzungsfähiger Problemlösung. Welche grundlegenden Bedingungen müssen geschaffen werden, damit so etwas nicht noch einmal passiert? Stärkere Kontrolle? Keine Partner mehr?

Nachdem er einen großen Teil der im Jahr 2020 verfügbaren Organisationsliteratur gelesen hatte - vieles davon war schrecklich, manches erhellend - sah Thomas die Chance, das Gegenteil zu versuchen. Das Team war auf etwa ein Dutzend junger und intelligenter Kollegen angewachsen. Was wäre, wenn wir versuchen würden, die Entscheidungsfindung für alle zu öffnen? Was wäre, wenn wir ein sicheres, unterstützendes und glückliches Umfeld schaffen könnten, in dem niemand die Notwendigkeit sieht, seine eigene Agenda zu verfolgen? Würde das im Widerspruch zur Außenwelt stehen?

Selbstverwaltete Teams sind nichts Neues. Sie wurden in den 1970er und 1980er Jahren populär. Im Jahr 2007 griff Brian Robertson diese Grundsätze wieder auf. Er entwickelte Holacracy und die Organisation der fließenden Entscheidungen, einen Prozess, bei dem der Einzelne in einem Unternehmen betrachtet wird und der ihn dazu einlädt, durch Kreise zu handeln. Dieser Ansatz wurde vorgeschlagen, um Agilität, Effizienz, Transparenz, Innovation und Verantwortlichkeit zu erhöhen. Frederic Laloux stellt diesen Ansatz in seinem Buch Reinventing Organisations in einen breiteren Kontext der Entwicklung von Organisationsformen, wobei die Teal-Organisationen die am weitesten entwickelten sind. Anschließend beschreibt er Praktiken und Fallstudien von Unternehmen, die Verfahren rund um Zweck, Selbstmanagement und Ganzheitlichkeit umsetzen.

Grundsätzlich ermöglicht es das Selbstmanagement, ein Umfeld zu schaffen, in dem man arbeiten und leben möchte: Wie wichtig sind Präzision, Spaß, Urlaub, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Erfolg, Geld? Das sind Fragen, auf die es keine allgemeingültigen Antworten gibt und die sich nur aus den Individuen der TSPA ergeben können - es war also an der Zeit, darüber zu sprechen.

Um zu den Grundlagen zu gelangen, mussten wir die Standpunkte und Ideen aller Beteiligten in einer angemessenen und einzigartigen Umgebung verstehen. Wir brachen mit dem Team zum Coconat Retreat auf dem höchsten Gipfel Brandenburgs (201m!) auf. Hier tauschten wir uns über persönliche und berufliche Ideen, Werte, Ziele, Visionen und darüber aus, wie wir uns die TSPA als Organisation vorstellen.

Um auf den Punkt zu kommen, mussten wir die Standpunkte und Ideen jedes Einzelnen in einer angemessenen und einzigartigen Umgebung verstehen. Wir brachen mit dem Team zum Coconat Retreat auf dem höchsten Gipfel Brandenburgs (201m!) auf. Hier tauschten wir uns über persönliche und berufliche Ideen, Werte, Ziele, Visionen und darüber aus, wie wir die TSPA als Organisation sehen wollen.

Jeder im Team war sowohl Teilnehmer als auch Moderator. Hintergrundmaterial und Programm wurden bereits Wochen im Voraus vorbereitet. Die Klausur war eine Mischung aus Brainstorming-Sitzungen, Workshops, lustigen Aktivitäten und Entscheidungsfindung. Wir haben viel diskutiert und uns zusammengerauft. Es gab eine Sauna, Lieder und Natur.

So stimmen die Holacracy-Grundlagen mit den TSPA-Werten und -Prinzipien überein, die wir identifiziert haben:

Zielorientiert (jeder hat eine führende Rolle)

Reaktionsschneller Ansatz

Effiziente und transparente Behörde, klare „Spielregeln“

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten

Die von uns gewählte Struktur gibt den Teams und Einzelpersonen Freiheit und Entscheidungsbefugnis. Entscheidungen werden in flexiblen kleinen Teams getroffen, die Zirkel genannt werden: Gruppen von zwei bis drei Personen, die einen Verantwortungsbereich im Büro leiten - z. B. Einstellung, Akquisition oder PR. Wenn sich ihre Entscheidungen auf andere Bereiche beziehen, bitten sie diese um Rat. Diese Struktur bedeutet eine stärkere Einbindung in Büroangelegenheiten über ihre projektbezogenen Aufgaben hinaus.

Natürlich hat es anfangs nicht funktioniert. Wir waren davon ausgegangen, dass wir die Kreise schnell zuweisen und loslegen könnten, aber das war zu schnell - die Rollen waren unklar, es gab Sorgen über das zeitliche Gleichgewicht zwischen Projektarbeit und Kreisarbeit (und niemand wollte in der Buchhaltung sein).

Also gingen wir zwei Schritte zurück. Im März 2020, nach unserer Klausurtagung, begannen die Abriegelungsmaßnahmen aufgrund der damals neuen COVID-19-Pandemie, und alle Bemühungen mussten aus der Ferne fortgesetzt werden. Es schien, als würde die anfängliche Trägheit aufhören, aber das tat sie nicht: Wir richteten eine Arbeitsgruppe ein, die interne Stellenbeschreibungen für den Kreis ausarbeitete und interne Vorstellungsgespräche führte. Zur Umsetzung der Kreisarbeit,

Nach sechs Monaten folgten Schulungssitzungen für jeden Kreis, und wir übernahmen unsere Rollen und Arbeitsabläufe in den neuen Prozessen. Auf die Schulungsphase folgte eine Zeit der Misserfolge ("Oh, wir haben ein Treffen mit einem potenziellen Kunden in Brasilien. Haben Sie eine Büropräsentation für ihn vorbereitet?" „Nein, Sie?“). Diese Misserfolge waren jedoch notwendig. Sie markierten den Zeitpunkt, an dem die Entscheidungsbefugnis von Thomas auf die Teams überging. Hätte er sich eingemischt, wäre ein langsames, unvermeidliches Abgleiten in eine Hierarchie der Zuständigkeiten und Kontrollen eingesetzt. Nicht jeder war für die Arbeit im Kreis ausgebildet, und die meisten von uns mussten neu lernen, horizontal zu arbeiten. Die Pandemie war eine Gelegenheit, das Tempo zu drosseln und sich mehr auf die innere Struktur der TSPA zu konzentrieren.

Was folgte? Viele weitere verpasste Gelegenheiten. Außerdem starben die meisten Pflanzen in unserem Büro. Einige Leute verließen die Firma - sie erklärten, sie seien bei TSPA, um fachliche Planungsarbeit zu leisten, nicht um ein Unternehmen mitzuleiten.

Aber das Lernen ging weiter, die Führung entwickelte sich von der Aufsicht und Leitung zur Erleichterung und zum Coaching. Das war nicht immer einfach, aber wir konnten Dynamiken, die wir normalerweise für selbstverständlich halten, auf einer tieferen Ebene diskutieren.

Sechs Monate nach der ersten Einführung der Kreisstruktur hielten wir eine Feedback-Sitzung mit dem Team ab, um zu verstehen, wo wir stehen:

Alle lobten die Kreisstruktur, weil wir das Büro mitgestaltet haben und das Team erkannt hat, dass wir uns aufeinander verlassen und gegenseitig unterstützen können. Einige aus der Gruppe hatten jedoch das Gefühl, dass es an Verantwortung und Engagement mangelte, die sich aus der klassischen Strukturvorstellung hierarchischer Organisationen ergaben. Wir haben darauf gewartet, dass uns jemand sagt, was wir tun sollen. Daher stellten wir fest, dass Kreise im Sinne von Verantwortung und Rechenschaftspflicht genauso wichtig sind wie Projekte, mit einer vollständig horizontalen Struktur innerhalb des Kreisteams. Mehr Erfahrung bedeutete lediglich eine größere Fähigkeit, Mentoring zu betreiben.

Nach einer Zeit mit vielen Schulungen und Treffen in dieser Übergangsphase einigten wir uns darauf, weniger und bessere Treffen abzuhalten.

Wir haben auch erkannt, dass die neue Arbeitsweise nicht für alle funktioniert. Dennoch haben wir beschlossen, keine zwei Klassen oder Systeme innerhalb der Kanzlei einzuführen: Für die TSPA zu arbeiten bedeutet, sich sowohl für die inhaltliche Arbeit als auch für unsere Organisationsstruktur zu engagieren.

Die bisherige Reise fühlte sich wie ein Erfolg an. Die zweite Krise, etwa ein Jahr nach der Einrichtung der neuen Struktur, kam von außen: Die Pandemie hielt an, Projekte, mit denen wir gerechnet hatten, verzögerten sich. Es gab nicht genügend Mittel, um das Team zusammenzuhalten. Diese Situation stellte unsere Entscheidungsfindung auf die Probe. Kürzen wir alle unsere Gehälter oder verkleinern wir das Team?

Die offenen Diskussionen konnten zwar nicht alle Unsicherheiten beseitigen, aber wir haben alle Elemente der Büropolitik beseitigt. Die Verlangsamung der Pandemie liegt nun hinter uns, und die zweite Krise war ein wichtiger Schritt, bei dem wir gelernt haben, gemeinsam harte Entscheidungen zu treffen.

Zwei Jahre nach der Einführung unserer Kreisstruktur glauben wir, dass wir einen Ort des Gleichgewichts gefunden und unseren Farbton „teal“ entwickelt haben. Wir stehen immer noch vor Herausforderungen, aber wir haben einen Punkt erreicht, an dem die Organisation funktioniert, und wir genießen die Reise. Jeder Kreis hat klare Ziele und Verantwortlichkeiten. Wir entwickeln uns weiter und treffen eigenständig Entscheidungen, und wenn es das Gesamtbüro betrifft, auch über den gemeinsamen Kreis hinaus. Wenn Kreise dies wünschen, nimmt Thomas teil und unterstützt sie. Seine Rolle verlagert sich in Richtung Mentorschaft und Unterstützung, wo es nötig ist.

Wir legen die Unternehmensrichtlinien deutlicher dar, sind transparenter, was den finanziellen Status angeht, und sind stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden. Dieser Ansatz hat die Qualität unserer Arbeit verbessert - was dem Wert „Streben nach Exzellenz“ entspricht. In den letzten Monaten konnten wir beobachten, wie unsere Kollegen aufblühten: Alessandra leitete Isocarp-Workshops für junge Planer und führte komplexe Forschungskonsortien, Pebo erhielt Auszeichnungen in China und diskutierte mit Stadtverwaltungen über Governance-Instrumente, Filippo präsentierte und verhandelte direkt mit Kunden und Kollegen in ganz Asien und unterrichtete Geodatenwissenschaft in Brandenburg, Bella leitete Workshops mit den Verwaltungen von Chemnitz und Düsseldorf und Aurelija stellte Teams für Ausschreibungen im Wert von mehreren Millionen Euro zusammen.

Wir haben aufgehört, den Urlaub zu zählen - die Kollegen entscheiden gemeinsam mit ihren direkten Teammitgliedern über ihren Urlaub - und wir haben uns gemeinsam auf eine Verdienststruktur geeinigt, einschließlich Thomas, die dem „Vertrauenswert“ folgt. Dennoch haben wir den Umsatz erheblich gesteigert und gleichzeitig die Arbeitsbelastung reduziert.

Es ist nicht alles rosig und rosig gewesen. Wir mussten schwierige Entscheidungen treffen, angespannte Diskussionen führen, das Team vergrößern und verkleinern. Wir haben uns als Organisation weiterentwickelt und die schwierigen Umstände der Pandemie durchgestanden. Nichtsdestotrotz haben die vergangenen zwei Jahre gezeigt, dass wir ein Modell gefunden haben, das für uns funktioniert, und den Weg für eine nachhaltige Arbeitsweise und persönliche Entwicklung geebnet. Letztlich geht es um Glück: Teil einer Institution zu sein, die unsere persönlichen Überzeugungen vertritt und in der wir die Macht haben, unsere Zukunft zu gestalten.

Wir haben auch harte Entscheidungen getroffen, wie z. B. die Verkleinerung des Teams, als sich herausstellte, dass sich die Kompetenzen überschneiden oder nicht zusammenpassen. Wir sehen uns bewusst nicht als Familie und glauben auch nicht, dass alle Entscheidungen im Konsens getroffen werden müssen: Wir sind immer noch in erster Linie ein Stadtplanungsbüro, das wir als Vehikel für unser persönliches Wohlbefinden nutzen. Deshalb empfinden wir unseren Ansatz als ausgereift - nicht alles hat geklappt, aber wir haben es geschafft, dass es funktioniert.

Und was passiert, wenn wir von 7 auf 20 Mitarbeiter wachsen, oder von 20 auf 70 Mitarbeiter? Wollen wir das überhaupt? Das ist etwas, das wir planen und herausfinden werden, wenn die Zeit gekommen ist.